Braki w kompetencjach – jak szkolić pracowników?

Większość firm jest przyzwyczajona do szkoleń stacjonarnych. Jednak hybrydowe środowisko pracy oznacza mniej godzin dostępności pracownika w biurze, a co za tym idzie, coraz trudniej jest organizować wydarzenia „na miejscu”. Jak wskazują badania, aż 80% polskich pracowników zakłada, że będzie przynajmniej częściowo pracować zdalnie. Potwierdzają to prognozy Forbes – do 2025 roku około 70% wszystkich pracowników na świecie będzie pracować zdalnie przynajmniej 5 dni w miesiącu. Z uwagi na tę sytuację, należy dziś przemyśleć modele rozwoju zespołów i wzbogacić wewnętrzną ofertę szkoleniową, dodając do niej nowe możliwości dla pracowników zdalnych – trzeba tu jednak pamiętać o indywidualnych preferencjach dotyczących uczenia się.

Umożliwienie pracownikom rozwoju w preferowany przez nich sposób niesie za sobą mnóstwo korzyści. Jeśli ktoś może wybrać sposób, w jaki chce się rozwijać, jest bardziej prawdopodobne, że to zrobi.

Ostatnie badania pokazują, że europejscy pracownicy wybierają szkolenia online znacznie częściej niż stacjonarne. Aż 39% pracowników woli kształcić się zdalnie. A co z resztą? Na drugim miejscu (34%) znajdują się tzw. szkolenia mieszane (połączenie szkolenia online i offline). W trzeciej kolejności pojawia się tradycyjna nauka w sali szkoleniowej – jednak tylko 1/4 europejskich pracowników preferuje ten sposób rozwoju.

Preferencje dotyczące szkoleń online są najwyższe w Szwajcarii, Szwecji, Portugalii, Wielkiej Brytanii i Holandii. Wszyscy badani z tych krajów wskazali naukę online jako ulubiony sposób pracy nad rozwojem osobistym.

Na pytanie, które umiejętności pracownicy chcieliby poprawić, Europejczycy odpowiadają zgodnie, nakreślając wyraźnie trzy główne kierunki rozwoju. Aż 30% badanych wskazuje chęć pracy nad umiejętnościami cyfrowymi jako jeden z powodów podając chęć przygotowania się i spełnienia wymagań przyszłości pracy, także w modelu hybrydowym. 28% osób chciałoby poprawić swoje umiejętności komunikacyjne i językowe, a kolejne 28% mówi o umiejętnościach przywódczych.

Prowadzone badania wskazują także, że w hybrydowych środowiskach pracy, zespoły dostrzegają braki umiejętności u swoich managerów. Wśród wskazanych kierunków, jakie powinni rozwijać liderzy, numerem jeden do poprawy są umiejętności komunikacyjne (27% wskazań) – managerowie prowadzący zespoły na odległość muszą wykazać się szczególnymi umiejętnościami pod tym kątem i jeśli czują, że czegoś im w tym zakresie brakuje, powinni jak najszybciej zadbać o odpowiednie dokształcenie. Poza komunikacją, pracownicy wskazują, że managerowie w większym stopniu powinni umieć zadbać o tzw. ducha zespołu (26%) oraz pracować nad umiejętnościami organizacyjnymi (24%).

Poza obszarami do poprawy, badani wskazali również te zakresy, które funkcjonują bez zarzutu. Zdaniem pracowników, managerowie w Europie utrzymują na wysokim poziomie umiejętności sprzedażowe i dbanie o produktywność – te dwie umiejętności w żadnym z badanych krajów nie znalazły się nawet w pierwszej piątce obszarów do poprawy.

Nowy sposób pracy wymaga nowego rodzaju przywództwa. Hybrydowe środowisko pracy zachęca do stylu zarządzania, który charakteryzuje się zaufaniem (a nie kontrolą), orientacją na ludzi i szczerością. Oczywiście fundamentem są odpowiednie (cyfrowe) procesy i narzędzia komunikacji, ale nie można zapomnieć o samopoczuciu i osobistych preferencjach oraz potrzebach hybrydowych pracowników.

Według badań GoodHabitz aż 13% pracowników w Europie stwierdziło już, że ich przełożony nie jest w stanie zarządzać nimi zdalnie. Ten trend jest widoczny w całej Europie: dostosowanie umiejętności liderskich jest kluczem do utrzymania sukcesu w przywództwie hybrydowym w dłuższej perspektywie.

Dobrym przykładem ilustrującym wdrożenie nowych zasad do wymagającego środowiska są działania linii lotniczych KLM. Firma wprowadziła hybrydowy model pracy na długo przed pandemią – wymusza to charakter organizacji. W KLM kwestie takie jak mobilność, elastyczność i trwałe zatrudnienie mają kluczowe znaczenie – większość pracowników w firmie nie ma pracy biurowej, jak choćby piloci, czy cały personel latający. Wobec tego ważne jest, aby zespół KLM mógł uczyć się w dowolnym czasie i miejscu, uwzględniając nieregulowane godziny pracy oraz brak biura.

Co więcej, KLM posiada również liczną grupę pracowników, którzy wykonują ciężką pracę, np. w luku bagażowym. Tacy pracownicy najprawdopodobniej nie utrzymają pracy w tych zawodach do wieku emerytalnego, dlatego ważne jest, aby nadal rozwijali się poza daną specjalizacją i mogli elastycznie budować dalszą karierę.

Sukcesem okazało się wdrożenie systemu wielokrotnego rozmieszczania, a szkolenia online okazały się pasować do każdego typu pracownika w KLM i pozwoliły zapewnić taki poziom elastyczności, którego wymagają pracownicy linii lotniczej.

Jakie jest więc najlepsze rozwiązanie stymulujące rozwój osobisty pracowników zdalnych? Możliwości jest wiele, ale przez to także łatwo się zagubić. Samo oferowanie kursów online nie jest czynnikiem uniwersalnie zaspokajającym wszystkie potrzeby pracowników. Aby system działał, potrzebna jest różnorodność kursów online.

Mając świadomość tego zjawiska, popartą stałą analizą rynku i prowadzeniem oraz śledzeniem badań, GoodHabitz rozwija 25 różnych formatów uczenia się – tylko w takim modelu organizacje będą w stanie odpowiedzieć na indywidualne potrzeby jak największej liczby osób. Różnorodne podejście musi mieć swoje odzwierciedlenie zarówno w przypadku stylów uczenia się, ale także zakresów tematycznych. Na popularności zyskują kursy z zakresu zarządzania czy komunikacji, ale jak wskazują eksperci, coraz lepiej sprawdzają się takie szkolenia, które są bezpośrednią odpowiedzią na nowe realia: praca zespołowa online czy praca z domu. Wyżej wspomniane badania wskazują, że pracownicy chcą nadal pracować zdalnie i chcą się w tych realiach jak najlepiej odnaleźć. Dziś rolą organizacji jest zapewnienie swoim talentom odpowiednich narzędzi do tego, by mogli się rozwijać. Na tym podejściu zyska każdy: pracownik, który się rozwija jest szczęśliwszym pracownikiem, a firmy, mające zadowolone zespoły, będą mogły liczyć na większą retencję.